Kartenmanagement für dezentrale Institutionen - Lizenz, Technik und Betrieb aus Deutschland
1. Unternehmen und Zulassung
Die PayCenter GmbH mit Sitz in Freising ist ein von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht zugelassenes E-Geld-Institut. Die Erlaubnisse nach dem Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz bestehen seit dem 13.07.2012 und umfassen die Ausgabe von Zahlungsinstrumenten, das Auszahlungsgeschäft, das E-Geld-Geschäft sowie das Überweisungs- und Zahlungskartengeschäft. Kreditkartenprodukte mit echter Kreditlinie und Zahlungsziel gibt das Institut aus eigenem Eigenkapital aus, bei größeren Volumina gemeinsam mit Partnerbanken.
Die technische Abwicklung erfolgt durch die petaFuel GmbH als Zahlungsverkehrsprozessor der Unternehmensgruppe, zertifiziert nach ISO 27001, PCI DSS und PCI 3DS. E-Geld-Lizenz, Issuing, Processing und Softwareentwicklung liegen in einer Hand, keine dieser Leistungen ist ausgelagert: kein Programm-Manager, kein externer Prozessor, kein ausländischer Lizenzgeber. Diese Bündelung ist im Markt ein Alleinstellungsmerkmal. Sitz, Datenhaltung und Betrieb liegen in Deutschland, der Betrieb in zwei Rechenzentren in München und Nürnberg.
Daraus ergeben sich zwei praktische Folgen. Erstens entsteht über die gesamte Vertragslaufzeit keine Zwischenmarge einer dritten Partei; der Strukturvorteil wirkt dauerhaft und mit jeder zusätzlich ausgegebenen Karte, nicht nur einmalig bei Vertragsschluss. Zweitens werden Anpassungen an Konfiguration, Auswertung und Schnittstellen im eigenen Haus umgesetzt und nicht bei einem externen Plattformbetreiber beauftragt.
2. Leistungsportfolio
Angeboten wird eine Kartenplattform einschließlich des zugehörigen Verwaltungs-, Freigabe- und Abrechnungssystems. Der Leistungsumfang deckt den vollständigen Lebenszyklus ab:
Beantragung, Genehmigung, Ausgabe, Limitänderung, Umhängen zwischen Einheiten, Sperrung, Abrechnung und Auswertung - je Organisationseinheit und ohne Bruch zwischen den Stufen.
Die Karten werden physisch und virtuell ausgegeben, im Mastercard-Netz weltweit einsetzbar, im Präsenzhandel, im E-Commerce sowie über Apple Pay und Google Pay.
3. Grundprinzip der Lösung
Die Plattform unterscheidet sich von marktüblichen Firmenkreditkartenprogrammen in einem Punkt, der für eine dezentral organisierte Institution wesentlich ist: Karten und Budgets werden Organisationseinheiten zugeordnet, nicht primär Personen. Budget, Limit, zulässiger Verwendungszweck und Freigaberecht hängen an der Dienststelle, der Kostenstelle oder dem Projekt. Personen sind Nutzer, nicht Träger des Instruments.
Für den Betrieb bedeutet das: Versetzung, Abordnung oder Ausscheiden führen nicht zu Kartenwechsel, Neuantrag oder einer Lücke in der Ausgabenfähigkeit der Stelle. Weil die dienststellenbezogene Karte keinen Personennamen trägt, lässt sie keinen Rückschluss auf Person, Dienstgrad oder Zugehörigkeit zu - im Einsatz ein Sicherheitsmerkmal, nicht nur ein Verwaltungsvorteil. Ergänzend steht eine mitarbeiterpersonalisierte Ausprägung für Dienstreisen zur Verfügung (Spesenkarte).
Virtuelle Karten bilden dabei einen eigenen Versorgungsweg: unabhängig vom Postweg unmittelbar auf dem Smartphone bereitstellbar und damit geeignet für kurzfristige Bedarfe, rein digitale Beschaffungsvorgänge und Standorte mit eingeschränkter Postlogistik. Zusammen mit digitalen Freigaben und je Einheit konfigurierbaren Limits entsteht ein Kartenmanagement ohne Medienbruch zwischen Antrags-, Verwaltungs- und Abrechnungsebene.
4. Erfahrungen mit öffentlichen Auftraggebern
Die Plattform ist im öffentlichen Sektor seit März 2024 produktiv im Einsatz und wird laufend erweitert:
Landesweites Kartenprogramm in Bayern mit dem Bayerischen Staatsministerium des Innern, für Sport und Integration, begleitet durch einen Jour fixe im Zwei-Wochen-Takt.
Länderprogramme in Österreich mit den Ländern Salzburg, Steiermark und Oberösterreich sowie der Bundesagentur für Betreuungs- und Unterstützungsleistungen.
Einsatz bei rund 500 kommunalen Gebietskörperschaften, überwiegend Landratsämtern, teilweise mit mehreren Fachbereichen desselben Hauses als Nutzer.
Kartenlösungen zur zweckgebundenen Verwendung öffentlicher Mittel bei bereits 10 Trägern und Einrichtungen mit derzeit rund 200 Karten.
Kartenbestand im öffentlichen Sektor insgesamt über 180.000 Karten.
Kartenlösungen für rund 10.000 Unternehmen.
5. Übertragbarkeit auf den Bedarf der Bundeswehr
Die genannten Programme sind mit dem beschriebenen Bedarf strukturell vergleichbar: ein zentraler Vertragspartner auf Ebene des Landes oder der Gebietskörperschaft, eine große Zahl nachgeordneter ausgabeberechtigter Stellen, gebundene Mittelverwendung mit Nachweispflichten gegenüber Rechnungsprüfung und Aufsicht sowie zentrale Auswertbarkeit bei dezentraler Handhabung im Alltag.
Der Betrieb einer bundesweit tätigen Organisation mit mehreren hundert nachgeordneten Stellen ist damit unser Regelfall.
1. Organisationsmodell
Vertragspartner und Karteninhaber ist die Institution, nicht die einzelne Person. Unterhalb davon wird eine mehrstufige Organisationsstruktur abgebildet, die der Dienststellenstruktur der Bundeswehr entspricht. Jede Dienststelle erhält eine eigene Einheit mit eigenem Budget, eigenen Rollenträgern, eigener Auswertung und Abrechnungssicht, bei zentraler Steuerbarkeit.
Karten können zwischen Einheiten umgehängt werden, ohne dass eine Neuausgabe nötig ist.
2. Zwei Kartenausprägungen aus einer Plattform
Dienststellenbezogene Karten sind nummernpersonalisiert, ohne Personennamen. Sie eignen sich für Beschaffungen, Sachausgaben sowie projekt- und kostenstellenbezogene Aufwendungen und sind unabhängig von Personalwechseln.
Mitarbeiterpersonalisierte Karten (Spesenkarten) sind für Dienstreisen erforderlich, und zwar aus einem einzigen Grund: Im Reisesegment verlangen die Acquirer - die Zahlungsdienstleister, die Kartenzahlungen auf Händlerseite annehmen - einen Karteninhabernamen auf der Karte. Bei Hotel, Mietwagen und Flug würde eine Karte ohne Namen deshalb auf Händlerseite abgelehnt. In allen anderen Warengruppen gilt diese Anforderung nicht; dort genügt die dienststellenbezogene Karte.
3. Bereitstellung und Rollout
Die Bereitstellung erfolgt in einem Stufenmodell, das dem Vorgehen aus Interimslösung und späterem Rahmenvertrag entspricht.
Stufe 1, Grundbetrieb für die Interimsphase: Einrichtung des Vertragspartners, Anlage der Dienststellenstruktur, Rollenvergabe, Kartenausgabe an die bereits versorgten Stellen sowie Aktivierung von Abrechnung und Reporting. Diese Stufe ist mit reduziertem Funktionsumfang in drei bis sechs Wochen umsetzbar und ist abhängig von der Zulieferung der Stammdaten und Rollenträger.
Stufe 2, Vollausbau: Anbindung an die Verwaltungs- und Finanzverfahren, Ausbau der Auswertungen, Überführung der bislang dezentral betreuten Bestände sowie Erweiterung auf weitere Dienststellen und Auslandsstandorte.
4. Bestellung, Zustellung und Aktivierung
Dienststellenbezogene Karten werden im Verwaltungsfrontend bestellt und als Bündel je Dienststelle geliefert, die PIN verdeckt unter der Karte auf dem Carrier. Das Aufladen setzt eine kartenindividuelle Kennung voraus, die ausschließlich auf Karte und Carrier aufgedruckt ist: Wer die Karte nicht in der Hand hat, kann sie nicht aufladen. Spesenkarten werden einzeln bei Bedarf bestellt und an die Dienststelle oder den Karteninhaber geliefert, dienstlich oder privat; da sie voraufgeladen versandt werden können, geht die PIN zeitversetzt und getrennt heraus. Die Kartengültigkeit beträgt sechs Jahre.
5. Erfahrung aus vergleichbaren Rollouts
Dieses Muster haben wir gefahren: das Landesprogramm in Bayern mit einer Vielzahl kommunaler Ausgabestellen, gestartet im März 2024, sowie die Länderprogramme in Österreich mit Salzburg, Steiermark, Oberösterreich und der BBU. Der zeitkritische Pfad lag dabei nie in der Technik, sondern in der Benennung der Rollenträger je Stelle; wir unterstützen den Prozess mit bewährten Vorlagen und Sammelanlage über Importdatei.
6. Betrieb an Auslandsstandorten
Die Karten sind weltweit im Mastercard-Akzeptanznetz einsetzbar, an Präsenzterminals kontaktlos und kontaktbehaftet, im E-Commerce sowie über Apple Pay und Google Pay. Fremdwährungstransaktionen werden unterstützt; die Entgelte werden im Vertrag abschließend und ohne variable Zuschläge ausgewiesen.
Zur Steuerung im Ausland stehen Betrags-, Transaktions- und Zeitraumlimits, Händler-Positivlisten, die Sperrung einzelner Warengruppen sowie die selektive Deaktivierung einzelner Transaktionsarten zur Verfügung. Die regionale Feinsteuerung auf Postleitzahlebene ist ein Inlandsmerkmal.
Standortbezogen abzustimmen sind der Versand- und Ersatzkartenprozess bei eingeschränkter Postlogistik sowie die Akzeptanzlage in Ländern mit geringer Kartendurchdringung. Für beide Fälle ist die virtuelle Karte der Überbrückungsweg, weil sie unabhängig vom Postweg sofort verfügbar ist. Wir schlagen vor, die betroffenen Standorte gemeinsam zu identifizieren und dafür eine gesonderte Versorgungsregelung vorzusehen.
7. Verfügbarkeit und Support
Die Plattform wird redundant aus zwei Rechenzentrumsstandorten in Deutschland betrieben; der Prozessor ist nach ISO 27001, PCI DSS und PCI 3DS zertifiziert. Der Support erfolgt in deutscher Sprache durch eigene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Inland. Kartensperrungen sind rund um die Uhr über den Sperr-Notruf 116 116 möglich, aus dem Ausland unter +49 116 116, sowie jederzeit über die Verwaltungsfrontends; sie wirken sofort.
8. Ergänzender Ansatz
Die Plattform wird im Bestand zur zweckgebundenen, limitierten und nachweisfähigen Mittelausgabe an Stellen ohne eigene Kontoverbindung genutzt. Eine Übertragung auf Teile der heute über Zahlstellen abgewickelten Bargeldprozesse an Auslandsstandorten halten wir für möglich und stellen sie gern vor.
1. Referenzkonto- und Verteilmodell
Die Lösung arbeitet im Bestand nach folgendem Prinzip: Es besteht ein zentrales Referenzkonto des Vertragspartners; von dort werden Budgets auf die Dienststellen und weiter auf die einzelnen Karten verteilt. Die Mittelbereitstellung erfolgt per SEPA-Überweisung oder Echtzeitgutschrift und ist unmittelbar verfügbar.
Alle Karten verfügen über eine eigene deutsche IBAN und können auch direkt aufgeladen werden. Unterstützt werden zusätzlich ausgehende SEPA-Überweisungen und -Lastschriften, eingehende Überweisungen einschließlich SEPA Instant sowie die Empfängerüberprüfung im Eingang der Karten; Überweisungen an definierte Empfänger sind freigabepflichtig konfigurierbar. Das Modell ist mit der Anbindung an eine zentrale Kasse oder vergleichbare Zahlungsverkehrsstruktur vereinbar.
2. Zahlungsziel und Kreditrahmen
Die Nutzung erfolgt voraufgeladen oder monatlich mit einem Zahlungsziel von 30 Tagen. Den Kreditrahmen stellen wir bis zum gewünschten Limit bereit und erhöhen ihn kurzfristig über den beschriebenen Freigabeweg. Getragen wird der Verfügungsrahmen - sofern benötigt - aus dem Eigenkapital des Instituts, bei größeren Volumina gemeinsam mit Partnerbanken. Die Rahmenerhöhung wird als geregelter Vorgang mit Antrag, Freigabe und Protokollierung abgebildet.
3. Freigabe- und Rollenkonzept
Die Steuerung erfolgt über ein vierstufiges Rollenkonzept: Lesezugriff; Basisnutzer (Karten und Budgeteinheiten anlegen und pflegen, Aufladungen anstoßen, Karten umhängen); Freigeber (Aufladungen und Abbuchungen freigeben oder stornieren, Kündigungen, Budgets, Limitänderungen und regionale Freigaben bestätigen); Administrator (Rollenvergabe, Standardlimits, systemweite Konfiguration).
Die Trennung von Basisnutzer und Freigeber bildet das Vier-Augen-Prinzip als Systemfunktion ab: Jede budgetwirksame Handlung wird von einer anderen Person angestoßen als freigegeben, alle Vorgänge werden mit Zeitstempel und handelnder Rolle protokolliert. Die Rollen sind je Dienststelle getrennt vergebbar; die zentrale Ebene steuert den Gesamtbestand. Die Revisionssicherheit ist damit im Vorgang selbst abgebildet.
4. Abrechnung, Datenbereitstellung und Zuordnung
Die Abrechnung erfolgt monatlich (wie gefordert: entweder zentral oder dienststellenbezogen) mit Einzelumsatzübersicht, bereitgestellt als PDF sowie maschinenlesbar im Format CAMT beziehungsweise SEPA-XML und ohne manuelle Nacherfassung in nachgelagerte Verfahren übernehmbar.
Jede Karte trägt eine eindeutige Referenzkennung; Umsätze sind damit ohne Zuordnungsregelwerk einer Dienststelle zugeordnet, Auswertungen je Karte, Dienststelle und Gesamtorganisation exportierbar.
Der webbasierte Zugriff auf Abrechnungen, Umsätze, Limits und Ablehnungsgründe erfolgt über das Verwaltungsfrontend. Eine Belegerfassung ist Bestandteil der Lösung, eine DATEV-Anbindung besteht; weitere Verfahrensanbindungen erfolgen im Onboarding. Die Rechnungsstellung erfolgt als XRechnung über die Zentrale Rechnungseingangsplattform des Bundes einschließlich der von der Bundeswehr geforderten zusätzlichen Referenzangabe im Rechnungskopf.
5. Schutz vor Missbrauch und Absicherung bei Verlust
Die Steuerung wirkt vor der Zahlung, nicht danach: Jede Autorisierung wird gegen das Regelwerk der Karte geprüft und bei Verstoß am Terminal abgelehnt. Es entsteht kein nachgelagerter Klärungs- und Rückforderungsaufwand - der Regelverstoß findet nicht statt, statt später aufgearbeitet zu werden. Die Bargeldabhebung ist im Auslieferungszustand deaktiviert und nur durch die berechtigte Stelle freischaltbar.
Karteninhaber können vermisste Karten zusätzlich selbst in einen Ruhezustand versetzen und reaktivieren. Bei Verlust wird eine Ersatzkarte ausgegeben; bis zu deren Zustellung überbrückt eine virtuelle Karte und das Budget verbleibt bei der Dienststelle.
6. Wirtschaftlichkeit über den Lebenszyklus
Die Abrechnung erfolgt nach der Zahl der im Monat aktiv geführten Karten; eine Karte wird bis zu ihrer vollständigen Kündigung als aktiv geführt. Wir stellen deshalb einen regelmäßigen Inaktivitätsbericht als festen Bestandteil der Leistung bereit. Er weist je Dienststelle aus, welche Karten über einen definierten Zeitraum ohne Umsatz geführt wurden und zur Kündigung anstehen. Die Entscheidung verbleibt bei der Bundeswehr.
Der Übergang von der Interimslösung in den Vollausbau erzeugt keine zweiten Einführungskosten: dieselbe Plattform, dieselben Stammdaten, dieselben Karten - der Vollausbau schaltet Funktionen hinzu. Die Kartengültigkeit von sechs Jahren hält die Reproduktionskosten über die Laufzeit niedrig. Am Vertragsende stellen wir Stamm-, Umsatz- und Abrechnungsdaten vollständig maschinenlesbar bereit; eine Bindung durch Datenhaltung entsteht nicht.
Kartenentgelte sowie Fremdwährungs- und Auslandseinsatzentgelte werden abschließend im Vertrag ausgewiesen; eine indikative Kalkulation legen wir vor, sobald ein Mengengerüst vorliegt.
Die folgenden Punkte sind als Anregung aus vergleichbaren Einführungen zu verstehen. Über ihre Berücksichtigung entscheidet selbstverständlich die Bundeswehr. Unsere Erfahrung ist, dass Verzögerungen selten an der Technik entstehen, sondern an Punkten, die spät entschieden werden.
1. Organisatorisch
Vorzugsweise eine zentrale verfahrensverantwortliche Stelle mit Entscheidungsbefugnis über Konfigurationsfragen - damit lassen sich Einzelfragen aus den Dienststellen gebündelt klären.
Eine frühe Festlegung der Dienststellenhierarchie, insbesondere auf welcher Ebene Budgets geführt und Freigaben erteilt werden. Beides ist später änderbar, zu Beginn aber einfacher zu strukturieren.
Als zeitkritischster Schritt hat sich in vergleichbaren Projekten die Benennung der Rollenträger erwiesen, also je Dienststelle mindestens einer freigabeberechtigten Person und einer Vertretung sowie der Administratoren auf zentraler Ebene. Wir unterstützen das mit Vorlagen und einer Sammelanlage über Importdatei, sodass keine Einzelerfassung nötig ist. Hier sind die Prozesse etabliert und können übernommen werden.
Sinnvoll ist zudem eine Zuordnung, welche Stellen dienststellenbezogene und welche mitarbeiterpersonalisierte Karten erhalten, da sich Bestell- und Zustellwege unterscheiden.
2. Fachlich und haushalterisch
Sinnvoll ist eine Abstimmung des Referenzkonto- und Zahlungszielprozesses mit der zuständigen Kasse beziehungsweise der zuständigen Zahlungsverkehrsstruktur, insbesondere zum Zahlungsweg. Diese sollten bereits etabliert sein und können übernommen werden.
Weiter eine Festlegung der zulässigen Verwendungszwecke und der Standardlimits je Kartenausprägung. Beides bilden wir technisch über Händlerkategorien, Positivlisten und Limitprofile ab; es muss nicht organisatorisch nachgehalten werden. Je genauer die Vorgaben zu Beginn stehen, desto weniger Einzelfreigaben fallen im Betrieb an.
Zu entscheiden ist außerdem, ob und in welchem Umfang die Bargeldabhebung freigeschaltet werden soll.
3. Technisch
Für die fortgeschrittene Integrationsphase benötigen wir die Benennung der anzubindenden Verfahren - insbesondere SASPF sowie das zuständige HKR-Verfahren - und der gewünschten Übergabeformate und -frequenzen. Ist die BWI GmbH an der Anbindung beteiligt, binden wir sie ab der Konzeptphase ein. Standardmäßig liefern wir PDF und maschinenlesbare Formate.
Für die Kartenlogistik werden die Empfängeranschriften und Ansprechstellen je Dienststelle benötigt, einschließlich der Auslandsstandorte.
Zum Online-Identifizierungsverfahren ein Hinweis, der den Aufwand auf Seiten der Bundeswehr voraussichtlich stark reduziert: In unserem Modell ist der Karteninhaber die Institution. Der Identifizierungsbedarf beschränkt sich daher auf die vertretungsberechtigten Organe des Vertragspartners und fällt nicht je Kartennutzer an.
4. Sicherheit und Datenschutz
Sinnvoll ist eine frühe Einstufung der verarbeiteten Daten hinsichtlich des Geheimschutzes, insbesondere ob und in welchem Umfang sie als Verschlusssache einzustufen sind. Wir sind darauf eingerichtet, die Anforderungen des einschlägigen Merkblatts vertraglich zu übernehmen.
Weiter benötigt werden der Abschluss einer Vereinbarung zur Auftragsverarbeitung sowie die Abstimmung des Datenschutzkonzepts, insbesondere im Hinblick auf Transaktionsdaten.
Schließlich bitten wir um Angabe der geforderten Nachweise zur Informationssicherheit und der Anforderungen an die Barrierefreiheit der Oberflächen. Zertifizierungen nach ISO 27001, PCI DSS und PCI 3DS können vorgelegt werden.
5. Zeitlich
Hilfreich ist eine frühe Festlegung, ob mit einer Interimslösung begonnen wird und in welchem Umfang die rund 1.200 dezentral betreuten Karten dorthin überführt werden. Eine gestaffelte Überführung je Dienststelle ist der risikoärmere Weg: Erfahrungen aus den ersten Wellen fließen in die folgenden ein, und der Betrieb wird zu keinem Zeitpunkt unterbrochen.
6. Was von unserer Seite bereitsteht
Damit deutlich wird, welche Vorleistungen nicht bei der Bundeswehr liegen: Die Plattform ist produktiv verfügbar und muss nicht entwickelt werden. Konfiguration, Rollenmodell, Abrechnung, Reporting und Support sind Bestandteil des Regelbetriebs. Für die Interimsphase ist ein Start mit reduziertem Funktionsumfang möglich, der Vollausbau erfolgt parallel zum laufenden Betrieb.
7. Was nicht benötigt wird
Ebenso wichtig wie die Voraussetzungen ist, was entfällt: keine Identifizierung je Kartennutzer, sondern nur der vertretungsberechtigten Organe. Keine Bereitstellung von Mitteln vorab. Keine Softwarebeschaffung auf Seiten der Bundeswehr. Für den Interimsstart auch keine Schnittstellenentwicklung – spezifische Entwicklungsleistungen und die Anbindung an die Verwaltungs- und Finanzverfahren können in der zweiten Stufe erfolgen und blockieren den Start nicht.
